Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

E. Schritt 166: Aufträge und Beauftragungen festlegen und die Erledigung sichern.

Es geht um die Sicherstellung, dass die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort die richtigen Aufträge ausführen (können, dürfen, müssen).

Ziele:

1. Früherkennung von Anliegen, Wünschen und Interessen von verantwortlichen Personen.
2. Früherkennung von Konflikten mit verantwortlichen Personen.
3. Früherkennung von Konflikten, Rivalitäten und Störungen in der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen verantwortlichen Personen.
4. Früherkennung, Klärungen, Korrekturen und verbindlichen Festlegungen von Rahmen und Bedingungen für das Projekt und das Projektmanagement.
5. Früherkennung und Beachtung der Interessen der verantwortlichen Personen am Projekt und am Projektmanagement.
6. Früherkennung und Beachtung von Unklarheiten bei den Zuständigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen.
7. Früherkennung und Ermöglichung von notwendigen Abstimmungen der verantwortlichen Personen.
8. Sicherung der Akzeptanz des Projekts und des Projektmanagements.
9. Sicherung der Verbindlichkeit der projektbezogenen Vereinbarungen, Absprachen und Abstimmungen.
10. Sicherung der Verlässlichkeit.

Anleitung:

1. Ermitteln und legen Sie fest, wer für die einzelnen Teile des Projekts und des Projektmanagements der Auftragnehmer ist (sein muss, soll, kann, will).
2. Legen Sie jeweils fest, wer tatsächlich zu beauftragen ist.
3. Ermitteln und legen Sie fest, wer den jeweiligen Teil des Projekt und des Projektmanagements beauftragen kann (darf, soll, muss, will).
4. Legen Sie jeweils fest, wer tatsächlich die beauftragende Person ist (sein, werden soll).
5. Ermitteln und legen Sie fest, wie die jeweils beauftragende Person in die Lage versetzt wird, rechtzeitig den richtigen Auftrag an die richtigen Leute erteilen zu können.
6. Ermitteln und legen Sie fest, wer die Überzeugungsarbeit für die beauftragende Person leisten wird (kann, darf, soll, muss).
7. Ermitteln und legen Sie fest, wie der tatsächlich erteilte Auftrag dokumentiert und verbindlich für das Projekt, das Projektmanagement, den Auftraggeber und die Beauftragten gemacht werden kann (darf, soll, muss).
8. Ermitteln und legen Sie fest, worüber sich die unterschiedlichen Auftraggeber verständigen, abstimmen und einigen (dürfen, sollen, wollen, müssen).
9. Ermitteln und legen Sie die Bedingungen fest, die im jeweiligen Auftrag aus der Sicht des Projekts und des Projektmanagements eingehalten, durchgesetzt und erfüllt werden (müssen).
10. Ermitteln und legen Sie fest, wie Sie fehlende, verzögerte oder falsche oder unvollständige Aufträge behandeln (werden, dürfen, können, müssen).
11. Ermitteln und legen Sie fest, wie die Durchführung von nicht beauftragte Teile im Projekt und im Projektmanagement anderweitig gesichert werden (können, dürfen, müssen).

Mahnungen, Tipps:

Ist die beauftragende Person ein Stellvertreter oder ein (gesetzlicher) Vertreter einer Organisation, ist die beauftragende Person in der Regel zur Rechenschaft über den erteilten Auftrag verpflichtet. Je ferner die beauftragende Person dem Projekt und dem Projektmanagement ist oder je kritischer sie dem Projekt und dem Projektmanagement gegenüber ist oder sein muss, umso mehr Überzeugungsarbeit ist vorzusehen und zu leisten.

Erfolgen Beauftragungen durch "die falschen Leute" (aus der Sicht der verpflichteten Beauftragten), nehmen diese den "Auftrag" oftmals nur zum Schein an oder legen ihn nach eigenem Gusto ab. Nicht selten verändern sie den Auftrag in Abstimmung, mit Duldung oder Genehmigung der tatsächlich erforderlichen beauftragenden Personen. Meistens geschieht dies im Hintergrund und wird erst offenkundig, wenn der Auftrag nicht oder anders als formell vereinbart ausgeführt wird.

(Beauftragte) Auftraggeber versuchen in der Regel, die zu erteilenden Aufträge an die eigenen Wünsche und Anliegen anzupassen. Manchmal erscheinen die "Korrekturen" aus der Sicht der Auftraggeber nur marginal zu sein. Tatsächlich können sich auch aus kleinsten Veränderungen erhebliche Konsequenzen für das Projekt und das Projektmanagement ergeben.

Werden Schwächen in der bestehenden Organisationsstruktur offensichtlich, ist das Projekt und das Projektmanagement trotz oder wegen der bestehenden Schwächen durchzuführen.

Finger weg von Schwächen der Organisation, wenn es nicht zum ausdrücklichen Projektauftrag gehört, die Organisation zu überprüfen, zu ändern oder zu verändern! Die Projektleitung sieht sich ansonsten schnell "zwischen allen Stühlen" wieder oder wird in den Machtspielchen rücksichtlos ausgebeutet ("verbrannt").

Die Verantwortlichen für Beauftragungen sind und fühlen sich in der Regel nur für den beauftragten Teil zuständig und verantwortlich. Ob die Aufträge zum Ziel (des Projekts) führen, notwendig und angemessen waren werden oder sind, sehen sie nicht als Teil ihrer Verantwortung an.

Stehen die Ressourcen zur Durchführung der Beauftragungen nicht oder nicht rechtzeitig zur Verfügung, wird häufig "automatisch" zu Hilfslösungen, Zwischenlösungen oder Scheinlösungen gegriffen. Manchmal wird auch angenommen, dass die fehlenden Ressourcen berechtigen, die Beauftragungen zu verschieben oder nach bestem Wissen und Gewissen so zu durchzuführen, wie die verfügbaren Ressourcen es zulassen.

Es kann auch vorkommen, dass fehlende oder unvollständige Beauftragungen so ausgelegt werden, dass die Beauftragung hinfällig geworden ist und nicht mehr durchgeführt (erledigt) zu werden braucht.

Die Personen, welche die Beauftragungen durchführen, verfügen häufig über ein hohes Expertenwissen. Sie setzen mitunter alles daran, dass es zur Geltung kommt und die neuen Möglichkeiten, es (das Expertenwissen) und die Erfahrungen (erneut) zu beweisen.

Was nicht durch die vorgesehenen Beauftragungen erledigt werden kann (darf, soll, muss), erscheint in der Praxis als situatives Problem, das "vor Ort" zu lösen ist und auch gelöst wird. Meistens geschieht dies nach Gusto oder so, wie "der Herr des Faktischen" (der Situation) es will, anweist oder einfach tut (oder unterlässt).

Die Lücken zwischen den Beauftragungen sind und bleiben in der Verantwortung der übergeordneten Gesamtprojektleitung, Teilprojektleitung, des übergeordneten Arbeitspaketes, Objektes oder Prozesses.

Nummerieren Sie die Beauftragungen fortlaufend so, dass die Zugehörigkeit zum (Gesamt-, Teil-,) Projekt, Objekt, Arbeitspaket oder Prozess allein durch die Nummer der Beauftragung offensichtlich ist (wird, bleibt).

Teilnehmerkreis:

An der Festlegung des Oberziels sollten mitwirken,

1. Personen, die bei den vorgenannten Schritten sich als besonders kompetent, interessiert an den Projektzielen und bereit erwiesen haben, sich für das Projekt zu engagieren,
2. Personen, die bereit und - bei entsprechendem Auftrag - auch in der Lage sind, den Auftrag zum Projektmanagement zu erfüllen,
3. Experten und Personen mit (Projekt-)Erfahrungen auf den wesentlichen Handlungsfeldern des voraussichtlichen Projekts.

Thema Objekte festlegen:

1. Übersicht über das gesamte Projekt und Projektmanagement:
   Projektmatrix: 99_010_000
2. Vertiefungen, Vernetzungen, Verbindungen, Verortung dieses Arbeitsschrittes in der Projektmatrix: 99_010_100
   Verträge und Vereinbarungen: 06_670_000
   
   
3. Verwandte Themen: (ID in der Projektmatrix bzw. für das Mentoring)
   Partner 08_000_000
   Orte 08:100_000
   Ressourcen 08:200_000
   Projektorganisation 41_000_000
   Führung Projektorganisation: 41_000_000
   Termine, Fristen: 16_000_000
   Qualitätsmanagement: 12_000_000
   Verhalten im Projekt: 50_000_000
   Regelkommunikation: 03_340_000
   Termine: 16_000_000
   Warnsignale: 06_660_000
   Notizen: 19_000_000
   Methoden: 60_000_000
   Risiko-, Konflikt- und Krisenmanagement: 03_370_000
   Projektsteuerung: 32_000_000
   Schnittstellen: 99_100_000
   
   
4. Empfohlene Suchbegriffe:
   Objekte
   Objektnummern
   
   Leistungsbeschreibungen
   Kontrollen im Projekt
   Kontrollpflichten des Projektmanagements
   Regelkommunikation
   Leistungsvereinbarungen
   Weisungsbefugnisse
   Geheimhaltung
   Verteilerlisten
   Verträge und Vereinbarungen
   Vertretungsmacht
   Formale Rollen in Organisationen
   Spielregeln in Organisationen
   Usancen, Gewohnheitsrechte
   Heimliche und unheimliche Regeln und Spielregeln