Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

E. Schritt 348: Die Leistungen des Projektleiters beurteilen.

Es geht um die Bestätigung und Beurteilung der Leistungen des Projektleiters im Projektmanagement und für das Projektmanagement durch den (die) Vorgesetzten.

Beurteilt werden z.B.

1. die Beiträge (Leistungen) zur Erreichung der Projektziele,
2. die Leistungen im und für das Projektmanagement,
3. die Führungsleistungen,
4. die Methodik,
5. die Leistungen für die Kommunikation und Zusammenarbeit,
6. die interkulturellen Leistungen für die Projektkultur,
7. die unternehmerischen Leistungen.

Es geht um die Verknüpfungen der Projektergebnisse und des Projekterfolges mit den persönlichen Leistungen und Beiträgen der Person, welche mit dem Projektmanagement beauftragt war (ist).

Es geht um die Offenheit über die Beurteilungen der Leistungen des Projektleiters im Projektmanagement.

Ziele:

1. Betrachtung und Dokumentation der projektspezifischen Leistungen unabhängig von den sonstigen Leistungen, welche die beurteilte Person erbringt.
2. Herstellung der Vergleichbarkeit der Leistungen im Projektmanagement mit den sonstigen Leistungen als Arbeitnehmer.
3. Sicherung der Aktenkunde (in der Personalakte) durch die Dokumentation der Leistungen im Projektmanagement.
4. Sicherung der Berücksichtigung der Leistungen des Projektleiters im Projektmanagement bei den Planungen der Personalentwicklung und Beförderungen.
5. Erkenntnis, Aufmerksamkeit und Berücksichtigung von besonderen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Eignungen und Können, die (erst oder durch) die Leistungen im Projektmanagement erkannt werden (konnten).
6. Vorbeugung von Überhöhungen oder Abwertungen der persönlichen Leistungen im Projektmanagement.
7. Begrenzung der Leistungsbeurteilung auf die Leistungen im Projektmanagement des aktuellen Projekts.
8. Früherkennung von Potenzialen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten.
9. Früherkennung der notwendigen Anpassungen des Einsatzgebietes, der Arbeiten, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen aufgrund der veränderten Kompetenzen des Projektleiters.
10. Ermöglichung eines qualifizierten, projektbezogenen Führungsgespräches und Entwicklungsgespräches.

Anleitung:

1. Vereinbaren Sie die Leistungsbeurteilung.
2. Vereinbaren Sie, ob die Leistungsbeurteilung zur Personalakte gegeben wird oder nicht.
3. Legen Sie die Komponenten der Leistungen fest, die Gegenstand der Leistungsbeurteilung sind (werden, bleiben). Verwenden Sie die gleichen Komponenten wie bei der Leistungsvereinbarung.
4. Vereinbaren Sie den Termin für die Leistungsbeurteilung zeitnah zum Ende des Einsatzes im Projektmanagement oder periodisch zu einem festen Termin.
5. Vereinbaren Sie für das Einzelgespräch mit der Leistungsbeurteilung mindestens 1 Stunde.
6. Bereiten Sie die Leistungsbeurteilung mit dem HCPM-Pass "Leistungsbeurteilung" vor.
7. Beurteilen Sie Ihre Leistungen im Projektmanagement selbst mit dem HCPM-Pass "Leistungsbeurteilung".
8. Ermitteln Sie die Unterschiede und Übereinstimmungen der eigenen Leistungsbeurteilung und der Leistungsbeurteilung des Vorgesetzten.
9. Ermitteln Sie die Begründungen der jeweiligen Einschätzungen.
10. Vereinbaren Sie die Art und Weise, wie Sie mit der Leistungsbeurteilung umgehen (wollen, können, dürfen, müssen).

Präzisieren Sie gegebenenfalls die Aussagen durch Unterlagen, Belege, Nachweise.

Mahnungen, Tipps:

Ist das Projekt abgeschlossen und die Projektstrukturen aufgelöst, erinnert sich niemand mehr an die Leistungen des Projektleiters: In den Personalakten fehlen die Nachweise über die Leistungen und damit auch wesentliche Informationen und Grundlagen für Beförderungen, Versetzungen, Personalentwicklung und Vergütung.

Bei länger laufenden Projekten empfiehlt sich eine jährliche Leistungsbeurteilung.

Die Leistungsbeurteilung kann nur eine Person vornehmen, welche die Leistungen auch "gesehen" hat. In der Regel kommen hierfür nur der Vorgesetzte oder der Projektauftraggeber in Frage.

Die Leistungsbeurteilung kann auch für die verantwortliche Leitung von Gliederungen des Projekts eingesetzt werden, z.B. für Teilprojekte oder Objekte, die einen erheblichen Einsatz durch die leitende Person erfordern. Die Leistungsbeurteilung erfolgt dann durch den Projektleiter des Gesamtprojekts.

Diskutieren Sie nicht über Ihre Beurteilung, sondern geben Ihre Beurteilung zur Kenntnis mit Ihrer Begründung. Ändern Sie als Vorgesetzter die Leistungsbeurteilung nur bei einem Irrtum Ihrerseits.

Die Leistungsbeurteilung sagt über den Vorgesetzten ebenso viel aus wie über die Leistungen der beurteilten Person.

Die Leistungsbeurteilung ist in der Regel feiner gegliedert als ein Zeugnis. Jedem Zeugnis liegen Leistungsbeurteilungen zu Grunde.

Teilnehmerkreis:

1. Experten,
2. Verantwortliche für das Qualitätsmanagement,
3. Verantwortliche für den Vertrieb der Produkte,
4. Verantwortliche für die Folge-Dienstleistungen (Pflege und Wartung der Produkte),
5. Autoren,
6. Grafiker,
7. Konstrukteure,
8. Entwickler,
9. Programmierer,
10. Projektleiter.

Themen Leistungsbeurteilungen vertiefen:

Vertiefungen, Vernetzungen, Verbindungen, Verortung dieses Arbeitsschrittes in der Projektmatrix:

1. Übersicht über das gesamte Projekt und Projektmanagement:
   Projektmatrix: 99_990_000
   Koordination der Verantwortung 00_000_000
2. Verwandte Themen: (ID in der Projektmatrix bzw. für das Mentoring)
   
   Produkt- und Projektdokumentation: 07_750_000
   Methoden: 60_000_000
   Dokumentation: 14_000_000
   Berichtswesen: 13_000_000
   Verträge und Vereinbarungen: 06_640_000
   Checklisten: 06_630_000
   Pflichtenheft: 07_730_000
   Endgültige Leistungsbeschreibung: 07_740_000
   Projektantrag / Projektauftrag: 07_710_000
   Verträge und Vereinbarungen: 06_670_000
   Qualitätsmanagement: 12_000_000
   Implementation: 02_200_260
   Pflege und Wartung: 02_200_295
   Kontrolle: 11_000_000
   Termine, Zeiten: 16_000_000
   Verträge und Vereinbarungen: 06_670_000
   Verhalten: 50_000_000
   Projekterfolg: 15_000_000
   Aktuelle Stände: 17_000_000
   Projektende: 02_200_270
   
   
3. Empfohlene Suchbegriffe:
   Ergebnisdokumentation
4. 
   Standards
   Verfahren
   Vorgehensweisen
   Methoden
   Methodik
   Hilfsmittel
   Prozessketten
   Arbeitsweise
   Durchführung
   Ausführung
   Leistungsbeschreibungen
   Kontrollen im Projekt
   Kontrollpflichten des Projektmanagements
   Regelkommunikation
   Leistungsvereinbarungen
   Weisungsbefugnisse
   Geheimhaltung
   Verteilerlisten
   Verträge und Vereinbarungen
   Vertretungsmacht
   Formale Rollen in Organisationen
   Spielregeln in Organisationen
   Usancen, Gewohnheitsrechte
   Heimliche und unheimliche Regeln und Spielregeln