Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

E. Schritt 210: Delegationen von Leistungen und Beiträgen an eigene Mitarbeiter und Mitarbeiter des Projekts und des Projektmanagements.

Hier werden durch die Vorgesetzten die Leistungen und Beiträge der eigenen Mitarbeiter für das Projekt und das Projektmanagement festgelegt und delegiert. Die Delegation umfasst in der Regel

1. das Recht und die Pflicht, den delegierten Bereich in eigener Verantwortung zu füllen und zu erfüllen,
2. den Auftrag zur ordnungsgemäßen Ausführung aller Aufgaben,
3. die Vollmacht (Entscheidungskompetenz) für alle Entscheidungen innerhalb des delegierten Bereiches,
4. das Recht und die Pflicht, alle Entscheidungen innerhalb des delegierten Bereiches in eigener Verantwortung zu treffen,
5. die Pflicht zur Rechenschaft über den Umgang mit der Delegation,
6. die Pflicht zur frühzeitigen und gegebenenfalls unverzüglichen Information des Vorgesetzten, wenn Umstände eintreten, die eine Erfüllung des delegierten Bereiches nicht mehr zulassen,
7. die Pflicht zur Kooperation und Abstimmung mit den anderen Delegierten zur Sicherung der Gesamtaufgabe,
8. die Pflicht zu Zuarbeiten und Verwendung der Ergebnisse der anderen Delegierten,
9. die Pflicht zum wirtschaftlichen Denken, Planen, Entscheiden und Handeln,
10. das Recht auf Anerkennung und Beurteilung der Ergebnisse,
11. das Recht auf Rückmeldungen und Beurteilungen zur Art und Weise, wie der Umgang mit dem delegierten Bereich wahrgenommen wurde.

Die Vorgesetzten behalten bei einer Delegation:

1. die Pflicht, den Delegierten die Mittel für die Erfüllung der übertragenen Bereiche zu geben, bzw. bereitzustellen bzw. die Verfügung über die Mittel zuzulassen.
2. die Pflicht, die Delegierten in ihre Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen einzuweisen.
3. das Recht zur jederzeitigen Kontrolle.
4. die Pflicht, sich persönlich zu verlässigen, ob und wie die Delegation aufgeführt wird.
5. die Pflicht, konsequent nur Entscheidungen zu treffen, die den Rahmen des delegierten Bereiches betreffen.
6. die Pflicht zur Rechtfertigung über ihre Personalentscheidungen bei der Delegation.
7. die Pflicht zur Rechenschaft über die Delegation.
8. die Pflicht, die Art und Weise des Umgangs der Delegierten mit dem delegierten Bereich gegenüber Dritten zu verantworten, Übernahme der "Öffentliche Verantwortung".
9. die Pflicht, die Delegierten zu unterstützten, z.B. "Türe öffnen",
10. die Pflicht, die Delegierten gegen Angriffe "von außen" zu schützen und zu verteidigen,
11. die Pflicht, die Delegation zurückzunehmen und für andere Lösungen zu sorgen, spätestens, wenn offensichtlich wird, dass die Ergebnisse der Delegation nicht

Die Vorgesetzen verzichten bei einer Delegation:

1. auf die Einmischung in die Art und Weise, wie die Mittel durch die Delegierten eingeplant, abgerufen und verwendet werden.
2. auf die Einmischung in die Entscheidungen und Entscheidungskompetenzen der Delegierten,
3. auf eine Entscheidung, die in den Kompetenzbereich der Delegierten fällt.

Ziele:

1. Klare Trennungen zwischen Führungsverantwortungen, Ausführungsverantwortungen und Ergebnisverantwortungen.
   Sicherstellung der eindeutigen und jederzeit funktionierenden Führungsbeziehungen.
2. Entwicklung und Rechtfertigung von Vertrauen.
3. Entwicklung, Nutzung und Stärkung von Kompetenzen.
4. Verbindlichkeit und Transparenz von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen.
5. Sicherstellung der Verträglichkeit des jeweiligen Arbeitsvertrages mit den Leistungsprozessen.
6. Sicherstellung der Integration der für das Projekt und das Projektmanagement erforderlichen Leistungen in den laufenden Leistungsprozess.
7. Sicherstellung eines störungsarmen Leistungsprozesses.
8. Früherkennung von personellen Maßnahmen, z.B. für die Qualifizierung, Personalentwicklung.
9. Früherkennung von Bedarf an Veränderungen der formalen Organisation.
10. Früherkennung von Entscheidungs- und Handlungsbedarf bei aktuellen Änderungen.
11. Sicherstellung der Wahrnehmung der Führung, auch und insbesondere z.B. der Leistungsbeurteilungen.
12. Passung und Anpassung der Regelungen für die Leistungen und Vergütungen, Vollmachten und Zuständigkeiten.

Anleitungen für die Delegation an eigenes Personal:

1. Ermitteln Sie, wie sie die Verpflichtungen, die sie gegenüber dem Projekt, dem Projektmanagement, Ihrem Arbeitgeber und ihren Vorgesetzten übernommen haben, so aufteilen können, dass sie ganz oder teilweise an Ihre Mitarbeiter delegiert werden können.
2. Ermitteln Sie, ob sie bereit sind, die gesamte Teilverpflichtung zu delegieren.
3. Wenn Nein, gliedern Sie die Verpflichtungen in Aufträge an Ihre Mitarbeiter, damit diese nur die Ausführungsverantwortung tragen.
4. Wenn Ja, ermitteln Sie die Mittel und die Rahmenbedingungen, die erforderlich sind, um die zu übertragenden Bereiche erfüllen zu können.
5. Ermitteln Sie die Art und Weise, wie die Mittel bereitgestellt werden.
6. Ermitteln Sie die Art und Weise, wie die Verfügung über die Mittel zweckdienlich erfolgt.
7. Ermitteln und legen Sie fest, auf welche Art und Weise Sie durch Stichproben sich verlässigen können, dass die übertragenen Bereiche so erfüllt und ausgefüllt werden, wie es Ihrem Sinne und Ihren Verpflichtungen gegenüber Dritten entspricht und zwar so, dass Sie Rechenschaft ablegen können.
8. Ermitteln Sie die Informationen, welche Sie benötigen, um gegenüber Dritten fortlaufend auskunftsfähig zu werden, zu sein und zu bleiben, wie der Stand, die Entwicklung und die voraussichtlichen Ergebnisse der Delegate aussehen.
9. Ermitteln Sie, welche Art von Unterstützung die Delegate von Ihnen benötigen - und auch, welche Hilfestellungen unangemessen sind oder zumindest erscheinen.
10. Delegieren Sie formell, unmissverständlich, eindeutig und konsequent frühzeitig.
11. Übertragen Sie dem Mitarbeiter Ihr Vertrauen.
12. Ziehen Sie sich nach der Delegation sofort und vollständig aus dem delegierte Bereich zurück.
13. Stimmen Sie alles mit dem Mitarbeiter ab, was in seinen übernommenen Bereich fällt. Auch und gerade dann, wenn Sie selbst bereits über alle Informationen zu verfügen scheinen und ausreichend sach- und fachkundig sind.

Mahnungen, Tipps:

Delegiert kann nur werden, wofür man selbst zuständig ist. Die Delegierten können in der Regel nicht erkennen und überprüfen es auch nicht, ob das Delegat sich im Rahmen der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen des Vorgesetzten befindet.

Überschreitet der Delegat diese Grenzen, werden Konflikte und Störungen ausgelöst, die ihm angelastet werden können. Sie können jedoch auch gerade jene Auslöser sein, die erforderliche, mögliche, bereits überfällige oder bisher unerkannte Veränderungen und Entwicklungen "des Gesamtsystems" einleiten. Die dadurch ausgelösten Änderungen des Projekts und des Projektmanagements sind in der Regel weder mit dem ursprünglichen Projektauftrag vereinbar noch in das laufende Projekt integrierbar.

Wenn es möglich ist, dass alle übernommenen Verpflichtungen an die eigenen Mitarbeiter delegiert werden können und delegiert wurden, haben die Vorgesetzten im Alltag "nichts mehr zu tun". Das ist für die meisten unerträglich, weshalb sie sich immer mehr zurückbehalten und das mit selbst beschäftigen als es zweckdienlich ist. Bevorzugt werden die Hobbys bzw. die Themengebiete, auf welchen sich die Vorgesetzte als "Fachmann, Experte" fühlen.

Kommen Mitarbeiter in Schwierigkeiten, versuchen sie häufig die Rückdelegation an ihre Vorgesetzen. Unterbinden Sie dies konsequent, auch bei zunehmend penetrierenden Versuchen.

Müssen Ihre Mitarbeiter Dritten Weisungen erteilen, ist häufig zu beobachten, dass diese sich "rückversichern", ob die Mitarbeiter das auch dürfen und ob sie die Weisungen auch so beachten müssen, wie sie erteilt wurden. Dazu werden gerne informelle Treffen genutzt. Werden und bleiben Sie hellhörig, damit Sie die Autorität Ihrer Mitarbeiter nicht untergraben, auch nicht zufällig oder unabsichtlich: Es schadet Ihnen nur.

Teilnehmerkreis:

Delegation ist Führungshandeln. Teilnehmer sind deshalb immer die Vorgesetzten und ihre unmittelbaren Mitarbeiter, für welche sie Führungsverantwortung tragen.

Aufgaben des Projektmanagements:

Erstmalige und dann wiederkehrende Aufgaben des Projektleiters sind, wenn er gleichzeitig auch der Vorgesetzte der Mitarbeiter ist:

1. Ermitteln Sie, wo Konflikte zwischen Ihrer Funktion als Projektleiter und Ihrer Funktion als Vorgesetzter bestehen bzw. zu erwarten sind.
2. Ermitteln Sie die Möglichkeiten, die konfliktträchtigen Bereiche vom Projekt so zu sondern, dass eine Delegation an einen ihrer Mitarbeiter möglich wird.
3. Ermitteln Sie jene Person aus Ihren Mitarbeitern, die am ehesten verspricht, den delegierten Bereich eigenverantwortlich zu gestalten und gegebenenfalls die notwendigen Konflikte und Rollenklärungen einzugehen.
4. Ermitteln Sie jene Person aus Ihren Mitarbeitern, die am ehesten über den Sach- und Fachverstand sowie die Erfahrungen verfügt, die am ehesten für die zu delegierenden Bereiche aus dem Projekt oder dem Projektmanagement entsprechen.
5. Ermitteln und legen Sie fest, welche Mittel Ihnen aus den gesamten Projektmitteln für den zu delegierenden Bereich zur Verfügung stehen.
6. Ermitteln und legen Sie fest, welche Zusatzleistungen und Unterstützungen Sie gegebenenfalls gewähren müssen, damit die zu delegierenden Bereiche auch jene Leistungen erzeugen, die sowohl für das Projekt als auch für Sie als verantwortlicher Vorgesetzter angemessen sind.
7. Ermitteln und legen Sie fest, wo Ihr Mitarbeiter Ihnen gegenüber weisungsbefugt werden, sein und bleiben muss.
8. Ermitteln und legen Sie fest, wie Sie den zu delegierenden Bereich eindeutig und unmissverständlich für alle Betroffenen und Beteiligten an Ihren Mitarbeiter delegieren.
9. Ermitteln und legen Sie fest, wie Sie das Vorgehen, die Prozesse und die Ergebnisse des zu delegierenden Bereiches mit den allgemeines Führungs- und Leistungsprozessen sowie dem Projektmanagement und der Projektsteuerung verbinden.
10. Beauftragen Sie formell und ausdrücklich Ihren Mitarbeiter umfassend mit dem Bereich, den Sie delegieren.
11. Fordern Sie von Ihrem Mitarbeiter die unbedingte und vorbehaltslose Annahme des Delegats und die eigenständige Verantwortung für die Ausfüllung.
12. Ermitteln und vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter die Punkte, über welche Sie informiert werden wollen, vor einer Entscheidung gehört und über eine bereits getroffene Entscheidung unterrichtet werden wollen.
13. Legen Sie die Termine und die Art und Weise fest, wie Ihnen Ihr Mitarbeiter zu berichten hat.

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1. Vertiefungen, Vernetzungen, Verbindungen, Verortung dieses Arbeitsschrittes in der
   Projektmatrix:
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